Я сижу за столом, положив перед собой лист бумаги, и записываю три показателя, которые, как мы выяснили с Лу, являются центральными в определении того, зарабатывает ли компания деньги: чистая прибыль, КОИ (коэффициент окупаемости инвестиций) и движение наличности.
Значит, цель состоит в следующем: зарабатывать деньги, увеличивая чистую прибыль и одновременно повышая окупаемость инвестиций и поступление денежных средств.
Я записываю эту цель.
Теперь я чувствую себя на коне. Все наконец-то сходится. Я нашел ясную и четко очерченную цель. Я выработал три взаимосвязанных критерия оценки движения к цели. И я пришел к выводу, что одновременный рост всех трех показателей — это то, к чему нам нужно стремиться.
***
— Kак вы сами обнаружили, эти обычные показатели не очень хорошо применимы к повседневной деятельности производственной организации. Поэтому я разработал иной набор показателей. Их три: выработка, запасы и операционные издержки.
— Выработка, — говорит он, — это скорость, с которой система генерирует доходы посредством продажи.
— Следующий показатель — запасы, — продолжает Иона. — Запасы — это все деньги, вложенные системой в приобретение вещей, которые она намеревается продать.
— Операционные расходы, — говорит он. — Это все деньги, которые система затрачивает на то, чтобы превратить запасы в выработку.
***
Нам не нужно исследовать триллионы комбинаций X и Y, чтобы определить те универсальные свойства, которые присущи им всем. Мы можем узнать эти свойства, просто обнаружив, что происходит одновременно во всех этих четырех фундаментальных случаях. Вы можете ответить, что их объединяет?
Стейси сразу же указывает на то, что Y ни в одном случае не предопределяет выработку системы. Если выработка Y превышает выработку X, это приводит лишь к накоплению избыточных запасов, а не к большей конечной выработке.
— Да, и если мы доведем эту мысль до логического завершения, — говорит Иона, — то сможем сформулировать простое правило, верное для любого случая: уровень использования избыточных ресурсов определяется не их собственным потенциалом, а некоторым иным ограничением, присущим системе. Важным ограничением в вашей системе является этот станок, — продолжает он, указывая на NCX-10. — Когда избыточные ресурсы выполняют больше работы, чем эта машина, вы отнюдь не повышаете продуктивность, а, наоборот, делаете нечто прямо противоположное — вы создаете избыток запасов, что противоречит цели.
— Но что же нам делать? — спрашивает Боб. — Если не заставлять людей работать, будет простой, а простой снизит нашу эффективность.
— Ну и что? — спрашивает Иона.
Этим вопросом Донован застигнут врасплох.
— Прошу прощения, но как вы можете даже говорить такое?
— Оглянитесь вокруг, — отвечает Иона. — Посмотрите на монстра, которого вы создали. Он ведь не сам по себе возник. Вы создали эту гору запасов своими решениями. А почему? Потому, что опирались на неверную посылку, что рабочие должны трудиться сто процентов времени или вам нужно избавляться от них для экономии денег.
Имея достаточно сырья, вы можете загрузить людей работой до самой пенсии. Но нужно ли это делать? Нет — если вы хотите зарабатывать деньги.
Aктивность ресурса и использование ресурса — не синонимы.
Иона поясняет, что термин «использование» в обоих правилах означает извлечение пользы из ресурса, нечто, приближающее систему к цели. Активность же ресурса — это как если просто нажать кнопку включения, и пусть он работает независимо от того, какую пользу приносит его работа. Поэтому можно сказать, что максимальная активизация избыточного ресурса есть акт максимальной глупости.
— А следствием этих правил является то, что вы не должны стремиться оптимизировать каждый ресурс системы, — продолжает Иона. — Система локальных оптимумов отнюдь не является оптимальной системой; на самом деле она очень неэффективна.
— Мне кажется, я вижу корень проблемы, — говорит Стейси. — Мы выделяем материалы быстрее, чем «узкие места» могут пропустить их.
— Да, вы поставляете в цеха новую работу, в то время как избыточные ресурсы оказываются без дела.
***
Разговаривая со мной по телефону, Иона сразу предположил, что возникновение нового «узкого места» маловероятно.
У нас произошло нечто другое. С ростом выработки мы продолжали заваливать завод все новыми материалами, чтобы не давать рабочим простаивать. Это увеличило нагрузку на фрезерные станки, и она превзошла их пропускную способность. Приоритетные «красные» детали пропускались, а «зеленые» накапливались.
В результате мы не только завалили заготовками NCX-10 и участок термообработки, но и закупорили поток деталей в другие рабочие центры, не давая дойти до сборки даже деталям, не имеющим никакого отношения к «узким местам».
Таким образом, вам нужно найти способ организовать отпуск исходных материалов в той мере, в какой в них будут нуждаться «узкие места».
— Нам нужна, — говорю я, — какая-то линия связи между «узкими местами» и режимом отпуска исходных материалов.
***
— Тебе следует задавать еще больше вопросов.
Джулия с сомнением смотрит на меня и спрашивает:
— Например?
— Например, что для нас наша семья? Я вижу цель брака не в том, чтобы жить в идеальном доме, где все делается по часам. А ты в этом видишь цель?
— А что вообще за разговор про цель? Брак, семья… Никакой цели нет.
— Тогда зачем люди женятся? — спрашиваю я.
— Женятся из чувства долга… по любви… да мало ли почему женятся, — сердится она. — Алекс, что за глупые вопросы ты задаешь?
— Глупые они или умные, я задаю их потому, что мы прожили вместе пятнадцать лет и до сих пор не имеем четкого представления о том, для чего поженились… чего мы ждем от нашего брака… в общем, все такое. — Я сбиваюсь. — Мы словно плывем по течению, делая то, что делают все. А потом оказывается, что у нас совершенно разные представления о том, какой мы хотели бы видеть нашу совместную жизнь.
Я всего лишь предлагаю на время отбросить все предубеждения насчет семейной жизни и непредвзято посмотреть на то, что мы имеем сейчас. А потом мы должны разобраться, чего хотим, и двигаться в этом направлении.
***
Улыбнувшись, Джулия говорит:
— Раз уж мы пустились в воспоминания, может, ты помнишь нашу первую ссору, и как мы потом пообещали друг другу всегда пытаться смотреть на вещи не только своими глазами, но и глазами другого. Думаю, последние два года мы делали это не слишком часто. И я хочу попробовать снова, если ты не против.
***
Стейси предложила начать с вопроса «какова наша цель?» — не как личностей, а как менеджеров.
Лу произносит: — Хорошим делом было бы начать в нашем филиале процесс непрерывного совершенствования.
Повернувшись ко мне, Стейси говорит:
— Вы спрашивали, нет ли идеи, как подступиться к нашей теме? По-моему, нам надо начать с этого.
— Спасибо, Стейси, — говорю я и пишу большими буквами: «Процесс непрерывного совершенствования».
— Каждый завод в нашей компании уже запускал не меньше пяти этих осточертевших проектов совершенствования. Боб, если мы хотим сделать то же самое в масштабах филиала, вы должны мне точно сказать, в чем разница между тем, что сделали мы, и тем, что пытались предпринять другие.
— Мы не запускали всех этих программ совершенствования.
— Это не совсем так, — возражает Стейси. — Мы много что предприняли — и в производственных процедурах, и в бухучете, и в контроле качества, и в локальных процессах, не говоря уже об изменениях, касавшихся отпуска материалов.
— Так почему, как вы думаете, мы преуспели там, где многие потерпели неудачу? — спрашиваю я ее.
— Я думаю, главное отличие в том, — задумчиво произносит Стейси, — что мы по-разному понимали слово «совершенствование».
— Она абсолютно права! — восклицает Лу. — Это все вопрос бухучета.
Лу встает и начинает вышагивать по комнате. Мне редко случалось видеть его таким возбужденным.
Мы ждем.
Наконец он идет к доске и пишет:
ВЫРАБОТКА — ЗАПАСЫ — ОПЕРАЦИОННЫЕ РАСХОДЫ
Затем он снова поворачивается к нам и говорит:
— Совершенствование производства все понимают едва ли не как синоним экономии затрат. Люди сосредоточены на сокращении операционных издержек, словно это самый важный показатель.
— Хуже того, — перебивает его Боб. — Мы пытались сокращать расходы, которые никак не отражались на операционных издержках.
— Правильно, — соглашается Лу и продолжает: — Но важно то, что мы на нашем заводе переключились на выработку как на самый важный показатель. И совершенствование для нас — не столько снижение расходов, сколько увеличение выработки.
— Вы правы, — соглашается Стейси. — Вся концепция «узких мест» сосредоточена не на уменьшении операционных расходов, а на увеличении выработки.
— Таким образом, вы считаете, — медленно говорю я, пытаясь переварить услышанное, — что ключ в том, что мы изменили шкалу приоритетов.
— Именно так, — отвечает Лу. — В прошлом самым важным параметром считались затраты, на втором месте шел объем производства, а на третьем — уровень незавершенного производства. — Улыбнувшись мне, он добавляет: — Важность этого последнего показателя мы не понимали до такой степени, что даже относили его к активам. Наша новая шкала иная. Выработка — самый важный показатель, потом идут запасы — в силу того значительного влияния, которое они оказывают на выработку, а операционные расходы оказываются в самом хвосте. И наши цифры это подтверждают. Выработка и уровень запасов изменились у нас на десятки процентов, в то время как операционные издержки сократились менее чем на два процента.
— Это очень важный урок, — говорю я. — Мы перешли из мира издержек в мир выработки.
Изменение шкалы важности показателей, переход из одного мира в другой — это, вне всякого сомнения, изменение самой культуры.
Прежде чем кто-то успевает ответить, берет слово Ральф:
— В мире издержек, как выразился Алекс, мы заботились прежде всего об издержках. Мы старались сократить их повсюду, где приходилось тратить деньги. Мы смотрели на нашу сложную организацию так, словно она была составлена из многих звеньев и каждое звено надо было контролировать.
— Это как оценивать качество цепи по ее весу. Каждое звено важно. Конечно, если звенья очень сильно отличаются друг от друга, мы можем применить принцип «двадцать на восемьдесят».
— Мы признаем, что шкалу надо менять, — продолжает Ральф. — Мы выбираем выработку в качестве главного показателя результативности. Где мы обеспечиваем выработку? В каждом звене? Нет. Только в конце всех операций. Понимаете, Боб, выбрать выработку в качестве главного критерия — значит перестать думать о весе цепи и задуматься о ее прочности.
— Я ничего не понимаю, — говорит Боб.
Ральфа это не смущает.
— Чем определяется прочность цепи? — спрашивает он Боба.
— Ее слабейшим звеном, мудрец вы наш, — отвечает Боб.
— Значит, если вы хотите увеличить прочность цепи, каким должен быть первый шаг?
— Найти слабейшее звено. Определить «узкое место»! — Боб хлопает Ральфа по спине. — Ну и ну! Какой молодец!
Похоже, Ральфу немного больно, но он сияет. Как и мы все, впрочем.
После этого все идет легко. Сравнительно легко. Вскоре весь процесс расписан на доске:
ЭТАП 1. Определить «узкие места» системы. (Определить, что «узкими местами» на нашем заводе являются печи и NCX-10, было не так уж трудно.)
ЭТАП 2. Решить, как необходимо эксплуатировать эти «узкие места». (Это было забавно. Понять, что они не должны делать перерывов на обед, и т. п.)
ЭТАП 3. Подчинить все остальное принятому решению. (Сделать так, чтобы все остальные ресурсы шли в ногу с ограничениями. Красные и зеленые ярлыки.)
ЭТАП 4. Увеличить пропускную способность «узких мест». (Возвращение в цеха старой «Змегмы», возвращение к прежним, менее эффективным технологиям…)
ЭТАП 5. Если на предыдущем этапе «узкое место» перестает быть «узким», вернуться к этапу 1.
Я смотрю на доску. Все так просто.
— Боб прав, — говорит она. — Мы определенно следовали этому процессу и сделали не один цикл — даже природа «узких мест», с которыми нам приходилось иметь дело, менялась.
— Что вы понимаете под «природой „узких мест“»? — спрашиваю я.
—Когда «узкое место» меняется принципиально, превращаясь из станка во что-то совершенно другое, например в недостаточный рыночный спрос. Каждый раз, когда мы проходили весь цикл из пяти этапов, природа «узких мест» менялась. Сначала «узкими местами» были печи и NCX-10, потом «узким местом» стала система отпуска материалов — помните последний приезд Ионы? Потом им стал рынок, и я боюсь, что скоро «узкие места» вернутся в производственный процесс.
— Вы правы, — говорю я. И тут же добавляю: — Все-таки немножко странно называть рынок или систему материального обеспечения «узким местом». Почему бы нам не изменить термин и не называть это…
— Ограничениями? — предлагает Стейси.
***
Теперь уже нехватка заказов не давала заводу зарабатывать больше.
произносит Ральф. — Стоп, минуточку! А с какой стати мы продолжаем отпуск материалов, ориентируясь на пропускную способность печей и NCX-10, если они больше не являются ограничениями?
сейчас мы должны скорректировать наш пятиступенчатый процесс.
— Можно я исправлю? — просит Стейси и идет к доске.
Она пишет:
1. ВЫЯВИТЬ ограничение(-я) системы.
2. Решить, как с максимальной пользой ЭКСПЛУАТИРОВАТЬ ограничение(-я) системы.
3. ПОДЧИНИТЬ все остальное принятому решению.
4. СНЯТЬ ограничение(-я) системы.
5. ВНИМАНИЕ!!! Если на предыдущих этапах ограничение исчезает, вернуться к этапу 1, но при этом не позволить ИНЕРЦИИ стать новым ограничением системы.
***
— Джонни, а что, они иногда просят цену даже ниже себестоимости?
— Иногда? Да постоянно!
Я проглатываю застрявший в горле комок и говорю:
— Я готов работать за цену на десять процентов ниже себестоимости.
Возьмем, к примеру, модель 12, с которой вы сотворили такое чудо. Наша стандартная цена на эту модель — 992 доллара. Бернсайду мы продаем ее по 827 долларов. Он важный клиент и покупает это изделие большими партиями. А этот негодяй имел нахальство предложить нам за нее 701 доллар. Вы слышали такое?! 701 доллар! Теперь вы понимаете?
Я обращаюсь к Ральфу:
— Какова себестоимость материалов для модели 12?
— 334 доллара 7 центов, — без запинки отвечает Лу.
— Джонни, вы уверены, что если мы возьмем этот заказ, это не отразится на отношениях с остальными клиентами?
— Нет, если мы не начнем трубить об этом на всех перекрестках. В этом смысле Дик прав. Но это же совершенно нелепая затея. Зачем мы теряем время?
Я смотрю на Лу. Он кивает.
— Мы возьмемся, — говорю я.
— Можете объяснить, что происходит? — наконец спрашивает Джонни, стискивая зубы.
— Все очень просто, — говорю я. — Я сказал вам, что у нас есть пустующие мощности. Если мы возьмем этот заказ, изготовление его нам обойдется лишь в стоимость необходимых материалов. Мы получим семьсот один доллар за штуку, а истратим 334 доллара. Это дает 367 долларов прибыли за штуку.
***
— Чего мы добиваемся?
Способности ответить на три простых вопроса: «что менять?», «на что менять?» и «как менять?». В сущности, мы хотим обрести самые фундаментальные способности, которыми должен обладать любой менеджер. Вдумайтесь. Если менеджер не может ответить на эти три вопроса, вправе ли он именоваться менеджером?
Можете ли вы себе представить, какую силу приобретает менеджер, умеющий проникать в суть проблемы даже в самой сложной ситуации; умеющий выдвигать и проверять решения, которые реально устраняют негативные эффекты, не создавая новых; и, главное, умеющий осуществлять радикальные перемены гладко, не вызывая сопротивления со стороны окружающих, а, наоборот, вызывая у них лишь энтузиазм? Можете ли вы себе представить, что означает обладание такими способностями?